Phần 2.6: Chiến thuật du kích thời Internet

Số từ: 1435
Tác giả: Alan Phan
Thái Hà Books phát hành
NXB Văn Hóa Dân Tộc
Điểm yếu của việc kinh doanh du kích chính là mặt trái của những yếu tố đã tạo sức mạnh cho chiến thuật này.

S
au nhiều chiến thắng từ quá khứ để có hòa bình, nhưng chiến thuật du kích có lẽ đã mọc rễ vào tư duy và văn hóa Việt Nam. Không những thông dụng trong các ứng xử hàng ngày, nhiều doanh nhân Việt coi chiến thuật này là căn bản để điều hành quản lý công ty.
Gợi ý từ
Binh Pháp
của Tôn Tử, các thế hệ nối tiếp đã kiến trúc chiến thuật du kích thành một hình thái
sống và đánh
dựa trên đặc điểm sau đây.
Trước hết, du kích quân thường là phe nhóm nhỏ nên họ phải tránh đối đầu trực tiếp với đại quân địch. Tập trung vào những trận chiến nhỏ, khi có lợi thế đặc biệt để tấn công nhanh và rút lui nhanh. Như vậy, nhóm du kích phải năng động, dùng nhiều cách gây bất ngờ, dựa vào sự gan dạ và sáng tạo thay vì nguyên tài lực lớn, làm hao mòn đối phương cho đến khi họ chán nản và bỏ cuộc.
Lối kinh doanh du kích cũng tốn khá nhiều giấy mực trong giới nghiên cứu về phương thức áp dụng trong quản trị và sách viết về cách tiếp thị du kích tràn ngập các cửa hàng sách. Riêng ông T Harv Eker đã nổi danh khi lập ra cả một trường gọi là
Guerrilla Business School
(Trường Kinh doanh kiểu du kích) để dạy hàng ngàn doanh nhân trẻ về chiến thuật này. Ông cho đây là cách hay nhất để khởi nghiệp cũng như điều hành các doanh nghiệp tư nhân nhỏ. Lợi thế lớn nhất chống lại các đối thủ là xài tiền rất tiết kiệm qua các thủ thuật làm ăn khôn ngoan, mưu mẹo để tạo hiệu quả lớn trong hoạt động kinh doanh.
Tôi hoàn toàn đồng ý về tác dụng của chiến thuật du kích trong nhiều trường hợp làm ăn; đặc biệt là khi chúng ta còn non trẻ và cố gắng để sống còn. Nhưng khi tư duy của người quản lý bị giới hạn bởi tầm nhìn du kích thì doanh nghiệp chỉ có thể trở thành một tiểu thương, dù thành công trong việc kiếm tiền cho cá nhân và gia đình; cũng không gì ấn tượng khi so sánh với các bậc đàn anh đang dẫn đầu trên những sân chơi lớn bé của thế giới.
Điểm yếu của việc kinh doanh du kích chính là mặt trái của những yếu tố đã tạo sức mạnh cho chiến thuật này.
Vì nghĩ là mình nhỏ bé và phải né tránh các đối thủ, nên doanh nhân du kích thường ngại ngùng khi ra biển lớn để cạnh tranh trực tiếp trong một môi trường xa lạ. Gần đây, nhiều doanh nghiệp đã lên kế hoạch mạo hiểm tấn công thị trường mới như tư vấn của tôi (qua kế hoạch niêm yết trên sàn chứng khoán Mỹ, dùng đòn bẩy M&A và quản lý quốc tế) nhưng cuối cùng đã co rúm lại vào giờ chót như một du kích quân kiên trì bám trụ không muốn rời bỏ địa phương. Cây đa đầu làng vẫn cao vút tầng xanh.
Yếu kém khác là sự năng động không cân đối. Vì quá năng động, doanh nhân du kích chụp lấy cơ hội mới không ngần ngại, gây ra nhiều đầu tư dàn trải. Khác với một chiến thuật phát triển sâu rộng và lâu dài khi ra biển lớn, ở trường hợp này, du kích quân thường nghĩ các cơ hội này là chuyện dễ thực hiện, đánh nhanh rút nhanh, không nhiều rủi ro. Dĩ nhiên, ai cũng thấy rõ hậu quả của những đầu tư dàn trải của nhiều doanh nghiệp Việt lớn nhỏ, nhất là khi giá chứng khoán và bất động sản quay chiều.
Tư duy du kích cũng phát sinh một văn hóa thiếu sòng phẳng, không minh bạch và có thể chứa đựng nhiều lắt léo, nó có thể phù hợp trong chiến tranh nhưng không hẳn đúng khi hội nhập một sân chơi lớn về kinh tế. Vì dựa vào yếu tố bất ngờ, cần che giấu kỹ thực lực cũng như ý định của mình, nên doanh nghiệp du kích dùng nhiều ngụy trang, khiến chuyện cởi mở hoàn toàn (full disclosure) trở thành một vấn nạn cho đối tác, khách hàng và nhân viên. Khó ai đoán biết được suy nghĩ của các vị chủ nhân hay quản lý trong mục tiêu sau cùng hay những sắp xếp đằng sau hậu trường.
Trong chiến thuật, sinh mạng của du kích quân cũng tùy thuộc rất nhiều vào mức độ tin cậy vào đồng đội, đối tác và các quan hệ mật thiết. Đó là lý do doanh nghiệp du kích thường dùng
gia đình trị
, vì không đủ tin cậy người ngoài để sử dụng nhân tài, không làm ăn rõ ràng với người lạ và coi quan hệ với quan chức là cột sống quan trọng hơn sản phẩm, khách hàng, hay kế hoạch phát triển.
Tệ nhất trong tư duy du kích là một biện hộ thông dụng khi gây nên những sai trái về quản trị cũng như đạo đức. Lý do tiện lợi nêu ra là vì mình nhỏ yếu thì mình được phép sử dụng những chiêu đòn không chính thống hay còn gọi là tà giáo. Cứu cánh biện minh cho phương tiện là câu nói nằm lòng của các tay cơ hội.
Nhiều nhà đầu tư nước ngoài đã than phiền về những thủ đoạn ngắn hạn này của doanh nhân Việt và cũng là cá tính khá phổ thông ở Trung Quốc. Cái bề mặt hấp dẫn ngoạn mục ấn tượng ban đầu luôn luôn theo sau bằng những chiêu đòn khó ngờ tới. Tôi hay mua kẹo hạt điều Việt để tặng bạn bè khi rời nước. Dù với những thương hiệu hàng đầu, lớp hạt điều trên mặt luôn lớn, đều và sạch so với lớp hạt điều phía sau, chúng đen, nhỏ, gẫy vụn và chứa nhiều đường hơn. Sau khi thử qua bảy, tám thương hiệu để tìm một sản phẩm chất lượng đồng nhất, tôi đành bỏ cuộc. Những hàng xuất khẩu từ Việt Nam hay Trung Quốc thường mang tiếng xấu này trong giới mua hàng, từ áo quần giầy dép đến đồ gỗ hay thực phẩm. Nó gây cho đối tác cảm giác là ít doanh nhân Việt nào sẵn sàng làm ăn trung thực và lâu dài.
Cuộc chiến chống Pháp, chống Mỹ đã đi vào lịch sử hơn 40 năm và các lớp người trẻ trên thế giới thậm chí còn không biết tôi nói gì khi nói đến chiến tranh Việt Nam. Một sinh viên cao học Mỹ từng hỏi tôi Việt Nam có tọa lạc gần Iran và Iraq? Một cô bán hàng người Ấn, sau khi tốt nghiệp cử nhân sử học, cũng khẳng định Việt Nam đã liên minh với Nhật để đánh Mỹ và Đức trong một thế chiến nào đó thời Trung Cổ. Đây không phải là hai trường hợp riêng lẻ. Khi ra ngoài cộng đồng trí thức, thậm chí đến 99,99% người dân thế giới không biết gì về địa lý hay lịch sử Việt Nam. Với họ, Việt Nam không có chút ảnh hưởng đến các chủ đề luận bàn về kinh tế, chính trị hay văn hóa và dấu ấn xã hội. Dường như chỉ có người Việt vẫn ám ảnh hàng ngày bởi những chiến thắng xa xưa như trận chiến thành Troy của Hy Lạp hay trận bao vây La Mã của Hannibal.
Trong khi các lãnh đạo doanh nghiệp châu Á bận rộn lên kế hoạch toàn cầu như Samsung của Hàn Quốc lập kế hoạch sản xuất hàng điện tử; Hoa Vĩ của Trung Quốc lập kế hoạch sản xuất thiết bị viễn thông; Djarum của Indonesia lập kế hoạch sản xuất thuốc lá; Shangri La của Singapore về khách sạn, những doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam lại coi chuyện phá rừng, trồng cao su ở Lào là mục tiêu quan trọng nhất trong 10 năm tới. Giống như người Pháp lần đầu đến Đông Dương hơn 120 năm về trước.
Bao giờ chúng ta mới rời bỏ khu rừng rậm trong đầu óc chúng ta?
Tạp chí Doanh nhân số 92